妥善的定位 Proper Positioning
自信的可愛創業家
因為他們浸淫在自己的領域許久，尤其技術導向的朋友，過去或許偶爾讀讀報章雜志上的市場報道，或聽聽上他人的簡報，但是並沒有長年去直接了解他們的市場，直接客戶接觸聆聽他們的反應，以及多元地去探討除了根本技術以外的考慮條件。所以他們心中難免認為他們的品必然會驚天動地地解決大家的問題，立刻橫掃千軍般地受到廣大群眾的熱愛。他們經常會告訴我：
－ 我們的品或技術是下一代最好的, we are the next generation product （我還沒有碰過創業家告訴過我他們的品是上一代或前一代的。也就是說，每一個新創意都是"下一代"的咯！）。
－ 我們的品或技術沒有競爭對手。就算有，他們也都輸給我們。然後他們會準備漂亮的競爭比較示意圖，表示他們在各項競爭項目上的領先 （我也沒有碰過創業家會在競爭圖表上將自己放在下風的。）。
－ 我們的品或技術正是市場上最缺乏，最需要的。這市場久旱逢甘霖，已經在殷切地等待像我們這樣的品或技術了。（然，我也沒有碰過創業家承認過他們還不清楚究竟市場是否會接受他們）。
但是，每當我進一步追根究底，究竟你的品對象是？他們為什麼一定非向你購買不可？你除了公司還小所以可以拼價錢以外，有什麼具體的差異化？他們大多就無法很清楚明確的說明。
聰明一點的創業家，可以用"我們是創新的"來籠統概括，像"我們最快" 或"我們最小最大最輕最薄 ...."或"我們整合最多"來一言以蔽之。稍微差一點的就說"我們是世界上第一家這樣子做的（他們不曉得光是我就在那個禮拜聽過兩三個類似的品技術，何況別人更大的險基金）。"
其實，創業家的自信熱誠，正是我們投資人隨欣賞感謝的。如果自己連自信心都沒有，那根本連門都不必進來。只是他們不曉得，像日本小說的"宮本武藏"，並不需要每一樣都比人家厲害，而只需要找到自己某一個強項，然後善于利用天時地利人和，就可以打敗群雄。又像電影"英雄"的李連傑，說起來只有一招"十步一殺"，但他那一招正好是別人沒有的，所以最終只有他向前。
所以，重點除了你的品或技術，本來就應該提供明顯差異化以及具體貢獻以外，你如果能夠清楚地在廣大市場為自己做個清楚的定位，效果會更好，對自己的企業發展藍圖會更明白，對應該對手如何競爭更心知肚明！
五大區隔性定位的方法與方向 (林富元TIMIP說)
我總鼓勵創業團隊，用自己的核心能力創造增加不同的價值, 由此建立區隔性而得以脫穎而出。一般來講, 在大家都追隨時尚隨波逐流做差不多的東西時, 你的區隔性存在於林氏五大定位 (TIMIP) 及方向:
T - 抓住搶先性Time To Market: 先馳得點, 佔地為王, 以做為市場先驅者 (First Mover) 佔據市場的實力來區分. 你如果細看每一行業, 目前的大公司可能有些是當年創造新市場的小公司, 但是因為抓到先機而可以繼續領先. 但 "先機 (First Mover) 也需要與時機 (Timing) 配合, 光只知道衝鋒搶先, 而未能把握市場機緣, 先機常常會變成 "先烈" 犧牲者.
I - 提高整合性Integration: 短, 小, 輕, 薄, 多, 大, 美, 帥, 手機加照相機加其他, 大家功能差不多, 但你整合程度最高, 便可定位為領先者. 這是最普遍也十分有效的基本區分定位.
M - 改良可製性Manufacturability: 提高製造效率, 改進零件, ...等. 其實這也就是隱性的價格式區分. 當你不斷改善製程而降低成本, 你便成為市場上的價位指標, 這當然也是舉世皆然的區分法.
I - 提昇智慧性Intelligence: 在許多普及的產品上添加智慧, 如3C合一, 如產品增加自我檢修護功能, 都是很好的例子. 大樓營造商將網路設備加進去以後, 就定位成智慧型大樓. 電腦加上自我維修的能力, 就定位成 "下一代"電腦, ....等.
P - 其他區隔性 Packaging & Other Differentiations: 例如廣告商 可以幫你的產品做不同包裝或訴求, 不少汽車公司把同樣或類似設計在市場上定位成截然不同的高低檔. 大集團可以砸大資金以規模或數量來區隔, 統一超商 (7-11便利店) 與臺塑集團是例子. 甚至當你有特殊關係或特殊人物時, 可以憑此關係區隔定位, 護膚保養品找有名的何麗玲小姐或蕭薔小姐宣傳定位便是此理.
所謂 TIMIP 五大定位方向, 本已都是所有企業在做的區隔原則. 朋友們, 你如何定位你的產品或服務呢?
清楚自己的定位(Position)，挑自己核心強力發揮, 遠比想樣樣贏人的企圖心有用得多
讀者現在應該可以感受到，我以創投家與作家的眼光來分析「價值創造」時，一方面非常重視競爭對手必然存在的這個事實，另一方面卻又以非常「人本」的態度來看每個人每個團隊渾然天成原始俱有的競爭力。
因此，你可以得出另外一個結論 ── 每個人，每樣產品，每個團隊，基本上都有它的競爭力。但在創造價值的過程中，最重要的還不僅止只是堅持你的原始競爭力，而要看你如何為自己清楚定位，選擇那一個適當的舞台，以何種商業模式(Business Model)去競爭。不要固執地自以為是地拿自己的頭殼去與牆壁碰撞比硬，最後牆壁勝利的機會大很多，要選對題目，選對場所，選對時間，也選對對象。
這就是定位(Position)。
不管你自認為有多少優勢, 首先你得先瞭解自己的定位(Positioning)在那裏？知道定位之後，才有好法子憑它開發「區隔性」(Differentiations)與找出自己的市場特殊法門。如下圖所示，你可依價值、功能、或任何他重要因素來為自己在市場上的定位做個研究：
你經營事業或創業，大多是為了要提供產品或服務，你必須清楚自己的定位三大因素：
(1) 你的對象是誰？你若是位歌星，要唱給滿廳老先生老太太聽，很很自然會選擇懷念舊日的老歌，而不會選動感饒舌歌曲吧？同樣的，你若到小學去表演，當然也會選擇清純可愛的童歌吧！
(2) 這對象的共同特徵與共同需求是什麼？也許你覺得每個人都是你的顧客，但再入衡量，都可以細分出什麼樣的族群，或具有某種的需求的對象才真正是你最重的客戶群？
(3) 為什麼你的產品服務特別適合這個族群？你會鎖定認定某些對象會特別適合或喜歡採用你的產品，必然有你的特定道理。也許是你所提供的某種功能，或者是你的某種包裝，總會有個道理來支撐這「供給(Supply)」與「需求(Demand)」的認定──也許那正是你與眾不同的強點長處及清楚定位。
一個專長研發設計的團隊，不見得每每總需要將自己定位成「產品公司」。它或許可以用較少的資金來開發新產品，然後與已經格局成熟的大廠建立OEM或ODM關係；甚至它也可以與大廠用分工合作的方式來建立雙贏並存的策略。同樣的，是不是每個偉大的製造公司，為了要提高自己的附加價值而必須建立自己一個又一個的內部「研發團隊」？還是把自己定位成製造專家，而去活用外界眾多的產品研發夥伴？
某一個歌星，她已經唱出了某一種風格很受歡迎，卻一心想突破去改變形象與Style。這種野心很好，但有些人成功改革，有些卻立刻變成定位模糊，結果她遭舊歌迷拋棄，而新歌迷又不接受, 實在可惜。
可見得你的「定位」並不能隨心所欲自以為是地去亂搞或亂改的。你若是歌星, 就應該瞭解你的歌迷究竟欣賞你那一點？某首歌？舞蹈？服裝？髮型？你的個性？還是談吐？你當然可以改變，成長，甚至擴大，但千萬要保留住原來的賣點加以擴大，否則若輕易地改變定位, 弄得你的客戶不認識你, 你就變成姜子牙的座騎 ── 四不像。
五. 利用二十一世紀最強的區域性優勢 - 美國, 臺灣, 與中國的合作來定位與競爭
除了個人及企業之外, 國與國之間, 區域和區域之間, 也有更宏觀的競爭. 這種層次的競爭, 雖然你並未直接參與, 但你卻是這類區域性競爭的角色之一, 它會帶給你不可抗拒的影響.
美國這個國家自己要深深反省. 雖然美國還是科技領先國, 而且也一直自認是世界龍頭, 但是它過去的許多領先內容, 除了少數項目之外, 在未來會透過外包及國際化陸續迅速地外移. 最近幾年開始有很多朋友要自問: 美國以後還能保存什麼領先的東西? 矽谷未來還能如何維持尖端地位? 本質上, 這和臺灣要不斷警覺自己很多長處被大陸取代後, 自己的新定位與新角色是什麼, 是一體兩面的同樣問題.
其實類似此類的誰景氣會好, 誰景氣會壞的討論, 如果把視野提高到很高的鳥瞰地位來看, 三個地區是完全可以繼續雙贏及三贏的.
如果暫時撇開其他因素 (政治, 體制, ...) 不談, 矽谷, 臺灣, 與中國真是全球最佳拍檔, 天作之合. 這三個地區的合作多年來早已存在, 而且彼此之間的價值鍵始終是緊密相連, 他們其實多年來已經變成了彼此最重要的資源, 互相供需, 互補互助. 沒有任何理由這個天下最堅強的鐵三角不能再互相 "利用" 而取得更大的區域性優勢.
從以前謝東敏副總統提倡 "假如客廳像工廠" 開始, 臺灣以前為日本人加工音響家電產品, 然後合作開創了許多當年的先鋒企業, 至今有不少仍屬龍頭. 之後電視產品以及 RCA 來臺設廠, 激起數十年我們在製造服務上不斷的進步. 後來大家搞電玩搞了幾年, 政府忽然說不能玩了, 這些廠家走頭無路就開始了一種叫做資訊工業的新東西, 從此奠定了電腦以及相關工業的舉足輕重地位, 隨後帶起了半導體事業, 光碟事業, 液晶事業等等. 這是人人皆知的臺灣傲人資訊產業的故事.
這數十年來的多項變化與進步使臺灣愈來愈富, 但沒有一項變化與進步不是透過臺灣擔任供應者 (Supply) 而美國日本擔任需求者 (Demand) 為基礎而造成的. 臺灣許多產業睥睨天下, 也賜因於自己在這一串價值鍵上勝任了如此重大要角. 今天這串價值鍵上的幾個要角, 矽谷, 臺灣, 與中國, 他們彼此之間的關係雖然有所更動, 但三地之間的組合仍然是全世界最有力量的搭配.
只要將對方想成是互相所須的資源, 把彼此的關係想成供需關係, 矽谷, 臺灣, 與中國這三個地方還真讓其他國家或地區眼紅.
矽谷失去了製造商機, 但找到了臺灣中國變成它更大的製造腹地. 矽谷繼續在流失它的工程商機, 但造就了臺中印這些下一代的夥伴. 它往前走還會繼續創新創造. 若非有這些亞洲夥伴, 恐怕它還玩不下去呢!
臺灣的事業早就靈活地國際化了. 這本來就是一件非常合乎邏輯的事. 臺灣是個小島, 去運用大陸的資源作供給 (Supply), 再運用美歐資源找需求 (Demand). 這本來就是臺灣最適合的生存與成長之道. 什麼是真正的臺灣公司? 它就是一個能夠吸收並活用世界各地資源的事業體.
大陸各種資源豐富, 它聰明地吸收了臺港美日等地的經驗及資金, 把人家數十年才做到的成就在幾年內就做到了. 而且它本身市場龐大, 既是供給又是需求, 聽起來壟斷了價值鍵的全部? 其實不是. 大陸每個事業一樣需要夥伴與聯盟, 一樣需要國際化. 矽谷與臺灣就是它如此成長擴大的最佳同伴及拍檔.
(美国多元创投董事长；遠盟康健董事長；email: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it )
